陳 暁麗 泰邦グループ代表取締役
世界金融危機が「世界一」の夢を実現

危機に直面した時どうするか? 逃避する者、失敗の口実にする者もいる。逆に、冷静に転機を探り、危機をチャンスに変え成功する者もいる。日本徽商協会副会長で在日新華僑の女性企業家である泰邦グループの陳暁麗代表取締役こそその一人である。

2008年、リーマン・ショックによる金融危機の影響を受け、急速に発展する中国経済は初めて、世界規模の打撃に見舞われた。どれほどの企業がこの時、倒産の憂き目を見たか知れず、辛うじて生き残った企業も大いに活力を損なった。

この時、陳暁麗率いる泰邦グループは独自の路線を描いた。この危機の中で、長年の悲願であった船舶設備技術と市場シェアにおいて複数の世界一を手にし、この分野で堂々の世界一となったのである。

2000年に創業してより8年で、二人から始まった会社は240余名の従業員と、中国と日本に6つの支社を有する、船舶設備の生産を主とした総合型多国籍企業グループに成長していた。

リーマン・ショック前までは、船舶設備製造業は潤沢な資金があり、事業は勢いよく発展していた。多くの同業者は次々と株、不動産、先物取引などに投資し、多角化経営に乗り出した。陳暁麗にも多くの人から誘いの声がかかったが、彼女は本業に徹し動じることはなかった。後に、彼女の経営方針はまさに日本の“経営の神様”稲盛和夫氏の“ダム式経営理論”に符号していたことが証明された。

リーマン・ショック時、泰邦グループも大きな痛手を受けたが、平時の着実な資金の蓄積により、足元が揺らぐことはなかった。技術革新、市場の開拓、企業管理という“3つの武器”によって、この危機においても第二期の工場建設を行い、市場を開拓し続け飛躍を遂げたのだった。

 

機械を解体して技術革新を迫る

泰邦グループは初期においては、技術中心の発展戦略をとっていた。2008年上半期、日本から経験を積んだエキスパートを招き指導を仰いだ。当時彼らに支払われる給料は中国人従業員の約150倍であった。リーマン・ショック時、こんな高い給料は負担できないと感じながらも、従業員には技術を磨いて欲しいと思った。彼女は誠実に従業員たちに話した。「私たちはこれからも生きていかなきゃいけないの。今はエキスパートを雇う余裕はないから自分たちが技術革新するしかないのよ」と。

ある日、彼女は、10数台の30万元~50万元(約480万円~800万円)もする機械を工場に一列に並べ、一台ずつ解体していった。その場にいた従業員たちはみな驚いて見ていた。彼女は機械を指して言った。「今の技術じゃ市場には通用しない。古い機械は全部解体してしまったわ。私たちは名実ともに世界一のものを作りましょう。今から技術革新に取り掛かりましょう!」。正にこの気概のもとに、泰邦グループは自分たちの力で新製品の開発に力を入れ、船舶設備において相次いで数十項目の科学技術の成果と特許を取得し、この分野で技術をリードする確固たる地位を確立した。

市場の開拓で企業は生まれ変わる

“経営の鬼”と称される日本の田中道信氏はかつて言った。「危機に直面し、企業の収益が減少し注文が減った時、経営者がまずしなければならないのは、自ら顧客のもとに足を運び、営業活動をすることだ。その結果、それまでわからなかった問題の解決策を見出し、企業の業績は劇的に逆転するのだ」と。これまで何度も田中道信氏と交流してきた彼女は、危機に直面してこの理念に則って行動した。

「新たな市場を開拓して新規の顧客を掘り起こし、将来のために種を蒔く、今がその好機なのよ!」と彼女は従業員たちに告げた。そして、彼女を先頭に経営陣自ら従業員を伴い一軒一軒顧客を訪問した。これまで相手にしてくれなかった大企業も彼女たちの言葉に耳を傾けるようになった。こうした一つ一つの積み重ねによって泰邦グループは、リーマン・ショックの過中、以降も少しずつ市場シェアを拡大し、ついには船舶設備の業界で世界一となった。嵐の時に船長が勇気と責任感を持って航路を切り開いて初めて広大な海域へと進める。彼女にとって、危機に直面しての市場開拓こそが正にそれであった。

企業は人なり

企業管理の強化が、泰邦グループの危機を乗り切る3つ目の武器である。技術革新、市場の開拓とともに、彼女は効果的な企業管理にも力を入れ始めた。長年日本で働いてきた彼女は、日本の緻密な管理方法が効率を大いに上げていると感じていた。そして、グループ内の各部門で情報を共有し連動させるERP(統合基幹業務)システムの開発に着手した。このシステムも泰邦グループの自主開発によるものであった。それまでは、顧客の予約を受けた際、一つ一つ部品を確認して製造時間を計算し、見積もりを出すまで3日前後かかっていたが、システムが完成してからは、見積価格と納品期日を出すのに3分もかからなくなった。これは、リーマン・ショック時の時間コストの大幅削減に役立った。

リーマン・ショック後、企業コストを削減し従業員の危機意識を向上させるために、彼女は重要な決定を下した。グループの正社員ではない8名の警備員を解雇し、従業員に順番に担当させたのだ。過去に、工場で働く従業員が、一度警備の担当に就くと、自分と会社が密接な関係にあると感じ、危機意識が高まったことがあったからだった。

彼女はさらに、グループ企業の中で、10%と30%の人員削減が必要な時の中間管理職のリストを作成した。このリストは未だ使用されていないが、従業員一人一人が自身の会社内での貢献度を考え、“今日一生懸命働かなければ、明日は一生懸命仕事を探すことになる”という状況を理解させた。

彼女には厳しさだけでなく優しさもある。リーマン・ショック時には泰邦グループにも人材流出の危機があった。多くの人が辞めた後に、再び戻りたいと言ってきたが、彼女は画一的に処理することはしなかった。普段、自身が意思疎通を怠り、会社を誤解して離れていった人たちは歓迎した。移り気で心の定まらない者は断固受け入れなかった。

彼女は常に“企業は人なり”と言う。この“人”とは、会社と苦楽を共にし、絶えず向上する人である。泰邦グループもまさにこの優秀な従業員たちによって、金融危機の中で世界一になったのである。

彼女はさらに語る。「企業経営はみな同じだが、みな違う」。考えてみればそうである。景気の良い時、多くの企業は同じように金儲けに専念する。しかし、危機に直面した時、どの企業が活路を見出すのか、優れているのかがわかるのである。(敬称略)